Impliquer son équipe efficacement : le guide du manager

Impliquer son équipe ne veut pas dire la consulter sur tout. Selon la décision, vous pouvez décider seul, consulter, ou décider ensemble : l’essentiel est de savoir lequel de ces trois gestes choisir, et de le dire.

Prenons l’exemple d’un manager, Claire. Trois semaines de réunions, de sondages et de discussions informelles pour impliquer chacun dans une décision importante. Au moment d’annoncer son choix, le silence s’installe. Les regards se détournent. Certains fixent leur téléphone, d’autres leurs chaussures.

Claire a pourtant tout fait comme on le conseille : consulter, écouter, recueillir les avis. Qu’est-ce qui a échoué ?

Pourquoi ce silence ?

Dans cette histoire, personne ne sait vraiment ce que la consultation était censée produire. L’équipe a donné son avis, mais ne sait pas s’il comptait. Claire a entendu des avis, mais n’a rien annoncé sur la façon dont elle les utiliserait. Chacun a donc fait sa part, et personne ne comprend ce qui s’est passé.

Le conseil « impliquez votre équipe » est répété partout. Il donne l’impression qu’il n’y a qu’une façon d’impliquer : demander l’avis de tout le monde, sur tout. Or on peut associer une équipe à une décision de plusieurs façons, et toutes ne conviennent pas à toutes les décisions.

Cinq façons de décider avec une équipe

Dans les années 1970, les chercheurs Victor Vroom et Philip Yetton ont décrit cinq manières de prendre une décision, de la plus solitaire à la plus partagée¹. Victor Vroom et Arthur Jago ont ensuite affiné le modèle². Voici ces cinq façons, avec leurs noms d’origine.

Dans ce modèle, une consultation n’est donc pas une décision à plusieurs. Dans les quatre premiers cas, c’est vous qui décidez, et vous associez l’équipe plus ou moins. Seul le dernier partage vraiment la décision.

Claire, elle, a mélangé les deux : elle a consulté l’équipe comme si la décision allait être collective, puis a décidé seule. Elle a décidé à sa façon, mais l’équipe attendait l’autre.

Comment choisir la bonne façon ?

Pour Vroom et Yetton, aucune des cinq n’est la meilleure en général : le choix dépend de la situation. Les questions qu’ils proposent portent sur quatre points : la qualité attendue de la décision, l’information dont vous disposez déjà, la clarté du problème, et le besoin d’adhésion de l’équipe pour que la décision soit appliquée.

En pratique, vous pouvez vous les poser à voix haute avant chaque décision :

• Est-ce que la qualité de la décision compte beaucoup, ou plusieurs choix se valent ?
• Est-ce que j’ai assez d’informations, ou est-ce que l’équipe en détient que je n’ai pas ?
• Est-ce que le problème est clair, ou faut-il d’abord le définir ensemble ?
• Est-ce que l’équipe doit adhérer pour que la décision tienne, ou l’appliquera-t-elle de toute façon ?

Ces réponses orientent le choix. Une décision d’organisation que l’équipe devra appliquer au quotidien, sans que vous ayez toutes les informations, appelle une vraie consultation, voire une décision commune. Une décision urgente, que vous maîtrisez, et dont l’équipe se moque, se prend seul. Vous n’avez pas à vous en excuser : l’équipe gagne même du temps.

Dire comment vous décidez

La partie la plus simple est aussi la plus négligée : annoncer à l’équipe quelle façon de décider vous choisissez, avant de la consulter.

« Je dois trancher cette semaine. J’aimerais votre avis, puis je déciderai. » « Sur ce sujet, c’est à vous de décider, et je m’engage à appliquer votre choix. » « Celle-ci est déjà prise ; je vous explique pourquoi. » Ces trois phrases ne demandent aucun outil. Elles disent à chacun ce que son avis va devenir.

Avec Claire, la différence aurait été visible dès la première réunion. Si elle avait dit « je consulte, puis je décide seule », l’équipe aurait donné son avis sans attendre un vote. Elle aurait aussi su, au moment de l’annonce, que le silence n’était pas un désaccord muet, mais la fin d’une consultation dont les règles étaient claires.

Et si la décision déplaît ?

Une consultation, même bien conduite, ne garantit pas que la décision plaira. Une étude menée par le chercheur Sveinung Arnesen sur la légitimité de décisions politiques, auprès d’un échantillon de la population générale, éclaire un point utile³. Elle ne porte pas sur les équipes, et il faut la lire avec prudence. Elle montre que le résultat d’une décision pèse davantage sur son acceptation que le degré de participation de ceux qui la subissent.

On ne peut pas en tirer un mode d’emploi pour manager. On peut en retenir une idée simple : la participation ne remplace pas le résultat. Consulter beaucoup, puis décider mal, ne protège de rien. Et quand une décision déçoit, expliquer le raisonnement qui y a mené reste le meilleur moyen de garder la confiance.

Impliquer sans tout demander

Impliquer son équipe, c’est donc choisir, décision après décision, la place que vous lui donnez, puis la dire. Certaines décisions se prennent seul, d’autres se consultent, quelques-unes se partagent. Ce qui fait la différence, c’est que chacun sache laquelle est en jeu.

La prochaine fois qu’une décision se présente, posez-vous cette question : « Quelle place est-ce que je donne à mon équipe ici, et le lui ai-je dit ? »