Auteur/autrice : Olivier Parent

Ah, le coaching ! Cette solution miracle pour débloquer ta situation professionnelle, améliorer ton management et booster ton personal branding.

Mais, parfois, ça ne marche pas 🤷.

Heureusement, tu peux échapper à ce problème. L’approche du Mental Research Institute (MRI) de Palo-Alto, développée par des experts tels que Paul Watzlawick et Giorgio Nardone, peut te venir en aide. Dans cet article, je t’explique les 3 raisons principales de l’échec d’un coaching et comment les éviter en utilisant ces méthodes innovantes.

Échec coaching : 3 raisons que l’on ignore trop souvent

Ces causes d’échec sont connues de tout coach sérieusement formé. Elles restent cependant difficiles à prendre en compte pour 2 raisons :

• Frein interne : le coach, en remettant en cause le processus proposé, prend le risque de ne pas être retenu, même si sa proposition d’action est plus pertinente.
• Frein externe : La majorité des interventions montre du doigt un « responsable du problème » et n’est pas souvent enclin à accepter une vision plus large pouvant mettre en cause non pas une personne, mais un mode de fonctionnement inhérent au système.

De ce fait, ces trois éléments sont fréquemment occultés, négligés.

Raison 1 : Le coaché, n’est pas toujours celui qu’on croit 🎭

Tu penses que le problème vient de toi, mais détrompe-toi !

Parfois, la personne qui bloque le système n’est pas celle qui porte l’étiquette « problème » 🏷️. C’est peut-être ton N+1, un service ou l’organisation elle-même.

Habituellement, un manager ou un DRH, face à un problème, focalise son attention sur le révélateur du problème ; le « porteur du symptôme ». Il est alors considéré comme « celui qu’il faut coacher pour résoudre le problème ».

C’est dû à une lecture linéaire de la situation, où l’on ne voit que des individus et leurs comportements, sans prendre en compte les interactions entre les membres d’un même système.

Ce n’est pourtant pas souvent le cas.

Prenons un exemple qui m’est arrivé, avec un patron voulant aider son assistante à prendre plus d’initiatives, qu’elle soit autonome afin qu’il puisse lui donner de nouvelles responsabilités.

J’avais la possibilité de travailler avec elle, mais après un premier entretien, il semblait évident que le système : Patron-autonomie-assistante était contrôlé par le patron. C’est seulement en faisant du patron un allié dans le coaching que cela a pu avancer.

Comme tu t’en doutes, se faire un allier du patron est une stratégie indirecte pour travailler au moins tout autant avec le patron, qui lui seul pouvait débloquer la situation. La porteuse du symptôme, l’assistante, à bien plus facilement pu trouver sa place et gagner en autonomie.

L’approche de Palo-Alto propose de considérer les problèmes comme des interactions circulaires, où chaque élément du système contribue à maintenir la situation problématique. En analysant les interactions, tu pourras déceler les boucles de rétroaction qui entretiennent le problème et identifier le véritable levier de changement.

Mais cette vision est moins facile à intégrer pour une organisation. Il est plus simple de changer le joueur qui joue mal plutôt qu’accepter que ce sont les règles du jeu qu’il faut changer. L’échec d’un coaching est plus gérable que le changement des règles.

C’est là où le coach devient artiste, et arrive à faire accepter cette situation, puis la changer.

🔍 Pour éviter cette erreur, interroge-toi sur les interactions et les responsabilités de chacun. N’oublie pas que les problèmes sont souvent partagés.

Raison 2 : Ne te laisse pas berner par les apparences 🕵️

Lorsque tu fais appel à un coach, tu as déjà une idée préconçue du problème.

Attention, ne tombe pas dans le piège de cette vision trompeuse 😵. En effet, le commanditaire et le coaché ont souvent une explication logique à ce qui se passe, construite à partir de leur propre perception du problème.

Cette vision peut être limitée et biaisée.

Prenons un exemple classique d’un coaché voulant travailler son « problème » de prise de parole en public.

La prise de parole est la solution qu’il suppose nécessaire pour résoudre son problème. Fréquemment le coach accepte ce travail, car c’est ce qui est demandé, malgré le fait qu’il sache que cela fait 3 fois que le coaché essaye de travailler sa prise de parole en public ; sans succès.

Et Paul Watzlawick nous l’a pourtant dit : « C’est en faisant toujours plus de la même chose, qu’on obtient toujours plus de la même chose »…

En creusant un peu, le coach pourrait se rendre compte que pour le coaché, le problème est qu’il n’a pas de promotion. Il pense que c’est lié au fait qu’il n’arrive pas à s’exprimer en réunion ou lors de séminaire. Sans explorer le problème, la bonne solution qui pourrait être très différentes n’apparaîtra pas.

L’approche de Palo-Alto suggère de remettre en question les croyances et les présupposés qui sous-tendent la vision du problème. En adoptant une posture de « non-savoir », le coach pourra explorer de nouvelles perspectives et sortir des schémas de pensée habituels.

✨ Pour éviter cette erreur, laisse ton coach garder la main sur son intervention et questionne ta propre perception du problème.

Raison 3 : Penser à l’intégration du changement 🔄

Changer, c’est bien, mais encore faut-il que le changement s’inscrive durablement dans le système.

Un comportement, une attitude ou une façon de penser différente ne suffit pas si le contexte dans lequel tu évolues n’évolue pas lui aussi 🏗️.

Par exemple, devenir un leader plus présent au sein de ton équipe peut être risqué si la hiérarchie reste trop autoritaire. Accepter le fait que son assistante soit plus autonome à certainement des avantages, mais va aussi changer les règles relationnelles et peut-être que le patron n’est pas prêt à déléguer ce qu’il n’avait pas anticipé : « tu peux changer tant que le changement ne nécessite pas que je change moi-même« .

L’approche de Palo-Alto et ses méthodes, comme celles de Giorgio Nardone, insistent sur l’importance de l’intégration du changement dans le système. Cela implique de préparer et d’anticiper les conséquences des transformations opérées, et de prendre en compte le contexte global.

C’est la raison principale d’échec d’un coaching, car d’autres personnes ou interactions que le coaché doivent s’adapter.

🌍 Pour éviter cette erreur, travaille sur l’acceptation du changement par l’ensemble du système et anticipe les éventuelles répercussions.

Conclusion : Évite l’échec d’un coaching en suivant l’approche systémique 🏆

Maintenant que tu connais les 3 raisons principales qui expliquent l’échec d’un coaching, tu es mieux armé pour les éviter et réussir ton accompagnement.

Le coaching connaît une forte croissance comme tu peux le voir ici au travers de chiffres surprenants, et il devient de plus en plus important d’intégrer ces 3 sources d’échec coaching.

Grâce aux méthodes de l’approche systémique développées par le MRI de Palo-Alto et sa version francophone, l’Institut Gregory Bateson, tu pourras naviguer à travers les obstacles et trouver la solution à ton problème.

Que nous considérions l’individu seul avec ses interactions avec le monde ou une équipe, le système avec lequel nous travaillons tends à rester à l’équilibre. Chaque changement sera atténué pour retrouver la situation d’avant. C’est le principe d’homéostasie.

Cela nécessite de la part de ces personnes une vision large de la problématique et une habitude d’observation permettant de voir non seulement les comportements mais aussi les jeux interactionnels présents.

🚨 N’oublie pas : observe le système dans son ensemble, questionne ta perception du problème et assure-toi de l’intégration du changement. En appliquant ces conseils, tu mettras toutes les chances de ton côté pour réussir ton coaching et devenir un entrepreneur ou manager épanoui 🌟.

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Bibliographie 📚 :

1. Watzlawick, P., Weakland, J. H., & Fisch, R. (1974). « Changements: Paradoxes et psychothérapie« . Paris: Seuil.
2. Nardone, G., & Watzlawick, P. (2005). L’art du changement : Thérapie stratégique et hypnothérapie sans transe. Paris: Seuil.
3. Pour aller plus loin sur l’homme dans un monde interactionnel : Jean-Jacques Wittezaele « L’homme relationnel‘, Paris, Seuil.