Ces 3 raisons qui expliquent l'échec d'un coaching - Olivier Parent

7 questions pour avancer

Trouver les bonnes actions, la stratégie, commence par évaluer correctement la situations. Ces 7 questions de coaching vont vous permettre de vous y retrouver plus clairement ou bien, d'aider vos proches.

Ces 3 raisons qui expliquent l’échec d’un coaching

Comment ces trois éléments simples permettent d’éviter l’échec de bon nombre de coaching pour peu que le coaché et le coach s’assurent de ces 3 points fondamentaux …

Les raisons évoquées ci-dessous sont pourtant connues de tout coach mais il n’est pas toujours facile de les éviter.

  1. Le coaché n’est pas celui qui à besoin de coaching

C’est certainement la raison la plus fréquente. L’entreprise analyse le blocage d’un système par l’élément qui est révélateur du blocage ; ce que nous appelons le porteur du symptôme. Un manager semble dépassé par les événements et n’arrive pas à gérer son équipe, de facto il est considéré comme celui qui à le problème. Parfois c’est le cas, mais bien souvent, l’élément qui est la plus à même de changer le système (manager-équipe) est celui qui contrôle ce système. Il peut s’agir du mode de fonctionnement même de l’entreprise, du N+1, d’un service, mais parfois seulement celui à qui l’on a mis l’étiquette « problème ». Seulement, il est difficile de voir en quoi une organisation ou un N+1 peut générer chez l’autre des problèmes.
Les coachs le savent bien et décèlent assez vite si la personne désignée est celle qu’il faut coacher où alors si la personne la plus à même de débloquer la situation est le N+1 ou toute autre personne, car le coaché désigné n’a que les symptômes ; pas le problème. Mais il y a une commande formelle d’une entreprise et ce n’est pas chose facile que d’aller à contre-sens.

Cette erreur de niveau d’intervention est due à une lecture linéaire de ce qui se passe, on ne voit que des individus et leurs comportements. C’est oublier l’importance des interactions entre les membres d’un même système. Comment le manager, cité précédemment, peut se comporter différemment si les contraintes qui lui sont imposées ne changent pas. C’est aussi plus simple d’admettre que c’est l’autre qui à un problème plutôt que de voir si son propre comportement n’entretient pas la situation.

Autant le coach ne doit pas se laisser prendre à ce jeu car il est voué à ne pas pouvoir faire bouger le coaché étant donné que le système ne changera pas ; autant le commanditaire doit se poser la question de ce qui fait que la personne désigné à ce comportement.

  1. Le coach accepte la lecture proposée.

La demande d’un coach vient d’une analyse de la situation qui a conduit à la déduction qu’un coach pourrait résoudre le problème. En soit quoi de plus normale allez-vous dire ! Mais, souvent, en même temps s’est construit chez le commanditaire et/ou le coaché (si c’est la bonne personne à coacher)  une explication logique à ce qui se passe. Il a sa propre explication. De cette vision du « problème », il va essayer tout ce qui lui semble faisable et, si il fait appel à un coach c’est du fait que ses tentatives ont échouées. Souvent est attendu du coach qu’il fasse en mieux ce qui avait échoué. Le risque à déjà été formulé par Paul Watzlawick : « C’est en faisant toujours plus de la même chose, qu’on obtient toujours plus de la même chose »…
Accepter la lecture, la vision du problème, ferme souvent les portes de la solution et pousse le coach à entretenir le problème. Afin d’éviter cela, le coach doit garder totalement la main sur son intervention et ne pas tomber dans une interprétation si « évidente » qu’une fois en lui, il ne pourra plus en sortir.

  1. L’intégration du changement n’est pas prévue.

Réussir à changer un comportement, une attitude, une façon de penser est une bonne chose, mais est-ce là le critère de réussite du coaching ? Tout dépend de ce que l’on observe. Au niveau de la personne, il y a peut-être eu un réel effet, un déblocage, un réel changement. La question est de savoir si, dans le cadre d’une entreprise qui est un système très contraint et régulé, les changements vont pouvoir se mettre en place et si cela ne va pas déséquilibrer le système… Rendre une personne plus leader de son équipe dans un système où la hiérarchie est habituellement décideuse est risqué.
Aussi le changement doit prendre en compte bien plus que le coaché mais le contexte dans lequel il évolue. Le changement d’un individu doit être accepté par le système où il est et cela se prépare, s’anticipe.
C’est là au coach d’avoir un cadre de référence lui permettant cette vision ouverte.

Conclusion

Ces 3 pièges peuvent être anticipés par le coach mais aussi par le prescripteur du coaching. Cela nécessite de la part de ces personnes une vision large de la problématique et une habitude d’observation permettant de voir non seulement les comportements mais aussi les jeux interactionnels présents. Si certaines approchent de coaching intègrent naturellement ces dimensions, il n’en reste pas moins vrai que le coach doit être très attentif à l’orée de la problématique ; assez près pour agir, assez loin pour avoir une vie d’ensemble.

olivierparent
 

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