Combien de fois en tant que coach, nous apercevons-nous avant même un coaching ou durant celui-ci que la personne assise en face de nous n’est pas la personne qu’il faudrait coacher pour débloquer la situation ? Mais comment peut-on s’en apercevoir avant l’intervention, aussi bien pour le coach que pour le prescripteur du coaching ? Quelles-sont les questions à se poser ?
Ainsi que je l’évoquais dans un précédent article (Cf Les 3 principales raisons d’échec d’un coaching) bien souvent, l’échec du coaching est dû au fait que nous ne travaillons pas avec la bonne personne. Mais comment est-ce possible ?
Différencions déjà si le coaché est à la source de la demande. Ou, si elle lui est « suggérée » pour ne pas dire plus.
Qui demande le coaching ?
Dans le premier cas, il s’agit généralement de la bonne personne si la demande tourne autour d’une problématique directement liée à son activité. Il faut cependant rester prudent afin de regarder si le coaching n’est pas un moyen pour la personne de faire passer un message qu’il n’arrive pas à communiquer autrement, ou si de façon très habituelle, il a pris l’habitude de ne pas chercher la solution seul en demandant immédiatement de l’aide.
Dans quel système sommes-nous ?
Dans le cas de figure où le coaché n’est pas à l’origine de la demande, alors, a précédé un processus d’analyse qui suit à peu près cela : Détection d’un blocage, d’un manque, d’une tension – Recherche du point d’origine du « problème » – Mise en relief de la personne à l’origine du problème – Demandes de changements – échec – autres tentatives pour qu’il change – échec – appel d’un coach. C’est dans ce dernier cas que nous retrouvons le plus souvent une erreur de casting.
En faisant cette analyse une erreur de logique s’insère. Le processus commence en effet par le fait que dans l’entreprise (un service, une relation un individu face à son travail), un dysfonctionnement apparaît. C’est donc un système qui contient le problème.
Le système étant ici l’ensemble des personnes ou services, étant en interaction directe avec le problème. Malheureusement, le biais vient de notre logique naturelle à chercher dans un système une origine et une cause, et nous dérivons d’une vision globale, de système, à une vision linéaire de cause à effet.
Symptômes et problèmes…
La question n’est pas tellement l’origine du problème. Elle permet d’avoir du contexte, mais peu souvent de trouver une solution. En effet quelle que soit l’origine, si le problème perdure, c’est que dans le mode de fonctionnement du système, il se passe des actions, des interactions permettant au problème de rester toujours présent.
Ainsi, la personne que l’on désigne est celle qui rend le dysfonctionnement visible ; elle « porte le symptôme » mais ce n’est pas pour autant que c’est l’élément du système qui va permettre de résoudre la situation. Et c’est là où le choix de la personne coachée va déterminer la possibilité de succès futur ou l’échec assuré du coaching. Il existe trois éléments déterminants à observer :
- Quelle est la personne qui demande le changement ; qui en a besoin
- Qui est la personne qui a le plus de pouvoir sur l’ensemble du système-problème.
- Que faut-il débloquer dans le système pour permettre au changement de se produire.
Revenons plus en détails sur ces éléments :
3 Questions indispensables à propos du coaching
1- Quelle est la personne qui demande le changement ; qui en a besoin
Il arrive souvent qu’en début de coaching la personne affirme n’avoir aucun problème et qu’elle n’a pas besoin d’aide. Il se peut que la personne coachée :
- N’ait aucun intérêt à résoudre le problème (intérêt personnel à voir se dégrader la situation, situation perdant-perdant voulue, …) ;
- Ne pense pas du tout être la source du problème. Comme les cas où le N+1 se décharge de sa responsabilité.
Or il est impossible de vouloir aider une personne qui ne souhaite pas l’être. La question est donc de savoir qui, parmi les protagonistes désire le plus un changement.
Il n’est pas utile qu’il soit à « l’origine du problème ». S’il souhaite que la situation change c’est certainement un élément important car c’est lui qui sera prêt à bouger, changer, mettre de l’énergie pour que le système change. Il ne fait pas partie du problème mais fait partie de la solution.
2- Qui est la personne qui a le plus de pouvoir sur l’ensemble du système-problème.
Cette fois-ci la question est de savoir si la personne a une position lui permettant de débloquer la situation, même si elle vient de lui. Quel coach n’a pas remis de l’ordre dans la façon dont le coaché gérait son travail. Et, voir immédiatement que tout ce qu’il entreprenait de nouveau était bloqué par les autres acteurs du système qui n’avaient, eux, pas envie de changer ?
Par extension, un coaching réalisé sur les acteurs possédant le plus de leviers de changement est parfois plus efficace.
3- Que faut-il débloquer dans le système pour permettre au changement de se produire.
Liée à la question précédente, c’est ici la notion du niveau d’intervention qui est à examiner. En effet, qui n’a pas vu une formation en management aboutir à un peu plus de la même chose. Les managers sont emprisonnés eux-mêmes dans un système de management que leurs supérieurs imposent. Aussi, la personne coachée doit pouvoir réaliser le changement. Ce qui en apparence est toujours le cas, mais dans les faits, c’est méconnaître le poids d’une structure sur des comportements. Que ceux-ci soient considérés comme normaux ou hors-normes.
En conclusion qui faut-il coacher ?
Cela amène à poser la question du coaching de manière plus globale. La personne qui est en difficulté, qu’elle soit à l’origine du problème, qu’elle en porte les symptômes ou pas du tout, n’est pas pour autant le meilleur point d’accès au changement. Voir le coaché sans analyser l’objectif souhaité et les changements qu’on attend risque de conduire à une impasse.
Le coaching indirect est un bon moyen pour reporter le problème sur un subordonné, un conjoint.
Il est alors important de savoir faire la distinction entre :
- Celui montré comme porteur du problème (le coaché) et,
- Celui qui a identifié le problème (celui qu’il faudrait bien souvent coacher).
Reste à se faire un allier des deux pour trouver un moyen d’avancer. C’est d’ailleurs une des spécialités des coachs formés par l’Institut Gregory Bateson.
Travaillant avec des personnes ne le voulant pas (décisions de justice, tutelles) des stratégies spécifiques ont été transposées. Elles nous donnent des outils puissant.
