Le leadership transformationnel cherche à provoquer un changement en profondeur, chez une personne ou dans une organisation. Ses effets se voient à deux niveaux :
- les collaborateurs progressent, développent de nouvelles compétences et font évoluer leur vision du métier ;
- l’entreprise transforme un aspect important de son organisation pour répondre à un enjeu actuel.
Le professeur Bernard M. Bass, auteur de cette théorie à la fin des années 1980, a décrit quatre caractéristiques de ce type de leader, les « 4 I ».
Les quatre caractéristiques
| Caractéristique | Ce que fait le leader |
|---|---|
| Influence idéalisée | Il sert de modèle : il agit avec éthique en toutes circonstances, décide de façon juste et traite chacun avec respect. |
| Motivation inspirante | Il donne une vision claire et attirante de l’avenir, explique comment l’atteindre et le rôle de chacun, et reconnaît les efforts. |
| Considération individuelle | Il prend en compte les besoins et les aspirations de chacun, écoute les préoccupations et offre des occasions de se former. |
| Stimulation intellectuelle | Il encourage à penser autrement et à questionner les idées reçues, dans un climat où l’on peut proposer une idée sans craindre la moquerie. |
À chacun de trouver son propre style, à partir de ses forces et de ses faiblesses.
Quand cette approche est-elle utile ?
D’autres styles de leadership visent des objectifs à court terme, ou motivent par la récompense et la sanction, avec des effets difficiles à gérer à terme. Le leadership transformationnel cherche à aider chacun à donner le meilleur de lui-même et à travailler ensemble vers une vision commune.
Le leader transformationnel voit au-delà de ce que son équipe fait aujourd’hui. Il perçoit le potentiel de ses collaborateurs et sait que son succès dépend du leur. Il développe des personnes, et aussi une culture. Là où le leader transactionnel planifie le développement, le leader transformationnel installe une culture d’apprentissage continu : son entreprise apprend de chaque occasion.
Cette approche est particulièrement efficace quand un changement profond s’impose :
- une organisation doit s’adapter à un environnement qui bouge sans cesse ;
- elle fait face à un défi majeur, une concurrence accrue ou un changement technologique ;
- elle traverse des difficultés internes, des conflits, une baisse de motivation.
Elle aide aussi à innover, en encourageant chacun à penser autrement, et à faire grandir les membres de l’équipe.
Sept étapes pour devenir ce leader
- Construisez une vision claire. Accordée aux valeurs et aux objectifs de l’organisation, assez ambitieuse pour motiver, et assez concrète pour être comprise de tous.
- Partagez-la. Réunions, présentations, documents : multipliez les supports. Idéalement, la vision se raconte comme l’histoire d’un film, simple et marquante.
- Encouragez la créativité. Chacun doit pouvoir exprimer ses idées sans craindre de répercussions. Un repas d’équipe, une activité hors du bureau, ou dix minutes de café en début de journée y contribuent.
- Tenez compte de chacun. Écoutez les préoccupations et les idées de vos collaborateurs. L’objectif individuel n’est pas toujours celui de l’équipe : deux personnes peuvent viser le même poste. C’est en ajustant les intérêts de chacun et ceux du collectif que l’équipe gagne en force.
- Montrez l’exemple. Restez éthique et juste en toutes circonstances. Acceptez aussi vos erreurs et vos failles : il s’agit d’être un guide humble, directif quand il le faut, et attentif aux signes, plutôt qu’un super-héros.
- Reconnaissez les efforts. Primes et promotions comptent, mais ce modèle invite surtout à valoriser publiquement les personnes, et à célébrer ensemble les efforts et les progrès de chacun.
- Encouragez le développement. Proposez des formations et donnez à chacun la possibilité d’apprendre et de poursuivre ses objectifs personnels et professionnels.
Trois comportements à éviter
Certaines approches les recommandent ; ici, ils sont à manier avec prudence.
- Motiver uniquement par la récompense et la sanction. C’est le principe du leadership transactionnel. À long terme, il devient inefficace, voire contre-productif, car il se concentre sur le résultat plutôt que sur la façon d’y arriver.
- Ignorer les besoins de chacun. Les personnes perdent alors en efficacité et en motivation.
- Brider la créativité au profit de procédures strictes. Certains managers la craignent, par peur de perdre du temps avec une mauvaise idée, ou d’avoir un collaborateur aux meilleures idées qu’eux. Dans un environnement qui change, c’est l’échec assuré.
Transformer plutôt que contrôler
Le leadership transformationnel repose sur l’exemple, une vision partagée, l’attention à chacun et la liberté de penser. Il demande de la patience, de l’écoute et de l’humilité, et il construit une équipe soudée autour d’un objectif commun. Lequel de ces quatre « I » est aujourd’hui votre point fort, et lequel vous reste-t-il à travailler ?
Pour aller plus loin : Bernard M. Bass et Ronald E. Riggio, Transformational Leadership ; James MacGregor Burns, Leadership ; James M. Kouzes et Barry Z. Posner, The Leadership Challenge ; en français, Stéphanie Buisine, « Vers un leadership transformationnel ? », Forbes France.
